Tarneahelate skaleerimine ilma tegevuse tõhusust kaotamata

Sissejuhatus

Teisipäeva hommik. Konverentsiruum Houstonis. Operatsioonide asepresident selgitab, miks nende jaotusvõrk ei suuda toime tulla uute turgudega, millele nad just sisenesid. „Me veame kolm korda rohkem kaupa kui eelmisel aastal. Kuid ühiku hind on tõusnud, mitte langenud. Tarneajad on halvenenud. Veamäär on kahekordistunud. Me kasvasime, kuid rikkusime selle protsessi käigus kõik ära.”

Ma olen seda lugu viimase kahe aasta jooksul kuulnud võib-olla kakskümmend korda. Ettevõtted saavutavad kasvueesmärgid, laienevad uutesse piirkondadesse, lisavad tootevalikuid. Siis mõistavad nad, et nende tarneahel ei suuda sammu pidada nende äri arenguga. See, mis töötas väiksemate mahtude puhul, laguneb, kui proovida seda kasvatada – varem tõhusad süsteemid muutuvad pudelikaeladeks, mõistlikud protsessid kaotavad mõistlikkuse. Põhiline väljakutse ei ole tehniline võimekus, vaid arhitektuuriline mõtlemine selle üle, kuidas tegevus peab arenema mahu suurenemisel. Seetõttu rõhutavad sellised lähenemisviisid nagu Innovecsi tarneahel paindlikkuse ja automatiseerimise loomist aluseks, mitte nende hilisemat lisamist, kui probleemid tekivad, sest tõhususe lisamine süsteemi, mis on loodud teistsuguste mahude jaoks, toimib harva sama hästi kui algusest peale mahu jaoks loodud süsteem. Ettevõtted, kes mõistavad seda erinevust, kasvavad sujuvalt. Ettevõtted, kes seda ei mõista, kasvavad valuliselt.

PILD

Kus mastaabis muutused ebaõnnestuvad

Tarbijakaupade ettevõtte hankedirektor rääkis mulle eelmisel kuul oma loo. Kolm aastat tagasi oli kaks ladu, mis teenindasid USA idaosa. See toimis hästi. Siis algas laienemine. Nüüd on Põhja-Ameerikas seitse ladu. See peaks olema tõhusam. Selle asemel valitseb kaos.

„Keegi ei tea, kus varud tegelikult asuvad. Müügiesindajad lubavad tarnida lähimast laost. Aga selles laos võib olla varud otsas, samas kui kolm osariiki eemal on neid üle. Me veame õhukaubana, et katta puudujääke, mida ei peaks olemas olema. Varude hoidmise kulud on tõusnud nelikümmend protsenti, aga teeninduse tase on langenud.”

Probleem ei olnud ladudes. Nad laiendasid asukohti, ilma et oleksid laiendanud koordineerimissüsteeme. Iga ladu töötas nagu omaette saar. Puudus reaalajas nähtavus. Puudus nõudluse mustritel põhinev dünaamiline jaotamine. Füüsiline võimsus ilma operatiivse integratsioonita.

Mida tähendab tegelikult efektiivsus suurel skaalal

Väikesemahuline tegevus	Suuremahuline tegevus
Käsitsi koordineerimine toimib	Automatiseerimine muutub hädavajalikuks
Isiklikud suhted lahendavad probleeme	Vajalikud standardiseeritud protsessid
Erandid käsitletakse üksikjuhtumite kaupa	Süstemaatiline erandite haldamine
Ühtne kontrollpunkt	Jaotatud otsuste tegemine
Tsentraliseeritud varud	Strateegiliselt jaotatud varud

Siin on see, mida inimesed valesti mõistavad. Nad eeldavad, et kui midagi toimib väikese mahu puhul, siis tuleb seda lihtsalt rohkem teha. See ei toimi nii. Mehhanism muutub. Võtame näiteks tellimuste töötlemise. Viiskümmend tellimust päevas? Käsitsi kontrollimine on mõistlik. Keegi leiab vead, märgib ebatavalised taotlused, teeb otsuseid. Kui maht suureneb viie tuhande tellimuseni, muutub käsitsi kontrollimine pudelikaelaks. Vaja on automatiseerimist koos erandite käsitlemisega.

Näide tootmisettevõttest: suurepärane tootmise planeerija optimeeris isiklikult igal hommikul tehase töökorraldust. Ta tundis iga masina, iga operaatori, iga piirangu. Ettevõte kasvas. Lisandus teine tehas. Kolmas tehas. Üks inimene ei suutnud kolme tehast käsitsi optimeerida. Vaja oli planeerimistarkvara. Alguses tundis ta end asendatuna. Aga temast sai inimene, kes kujundas süsteemi reeglid, tegeles tõeliselt keeruliste eranditega, koolitas teisi. Tema asjatundlikkus ei muutunud vananenuks. See lihtsalt toimis teisel tasandil.

Integreerimise väljakutse

Enamik skaalimisega seotud ebaõnnestumisi tuleneb integratsioonist. Ettevõtted lisavad laod, tarnijad, turud, tootesarjad. Igaüks neist on eraldi võttes mõistlik. Aga nad ei mõtle läbi, kuidas kõik omavahel seotud on. Jennifer juhib toiduainete turustaja logistikat. Kolme aasta jooksul kasvas ettevõte piirkondlikust riiklikuks. Lisati rajatisi kuues osariigis. „Arvasime, et oleme targad, kui laseme igal piirkonnal tegutseda pooliseseisvalt. Kohalikud meeskonnad tundsid oma turge.“

Välja arvatud juhul, kui klientidel oli mitmes piirkonnas asukohti ja nad soovisid ühtset teenust. Või kui ühe piirkonna tarnekatkestusi oleks saanud lahendada teise piirkonna varudega. Või kui läbirääkimistel sooviti saavutada paremaid veohindu kogumahu alusel, kuid seda ei olnud võimalik teha, kuna iga piirkond sõlmis lepingud eraldi.

„Seitse erinevat laohaldussüsteemi. Neli erinevat transpordihaldussüsteemi. Võimalus näha meie kogu tegevust puudus. Me ei juhtinud riiklikku ettevõtet. Me juhtisime seitset piirkondlikku ettevõtet, millel juhtus olema sama nimi.” Kõik integreeriti 18 kuuga. Nüüd juhivad nad oma võrgustikku võrgustikuna. Varude nähtavus kõigis asukohtades. Dünaamiline marsruutimine kogumahu alusel. Konsolideeritud tarnijate suhted. Kulud ühe tarne kohta vähenesid 32 protsenti, samal ajal paranesid tarneajad.

Kuidas see toimib

Edukad ettevõtted investeerivad integratsiooni enne, kui see kriitiliseks muutub. Nad automatiseerivad korduvad otsused, kuid säilitavad inimese järelevalve keeruliste otsuste üle. Nad loovad süsteemidesse paindlikkuse, selle asemel et optimeerida praegust olukorda. Nad aktsepteerivad ka seda, et suuremas mastaabis peavad asjad toimima teisiti. Lähenemisviis, mis viis nad viiekümne miljoni juurde, ei vii neid viiesaja miljoni juurde. See on evolutsioon, mitte ebaõnnestumine. Kõige raskem on teada, millal muutusi teha. Liiga vara ja te ehitate liiga palju. Liiga hilja ja te parandate asju, kui need juba katki on. Ettevõtted, kes jälgivad ühiku maksumuse trende, veamäära, tarnevariatsiooni ja varude käivet, näevad probleeme tavaliselt enne kriisi.

Houston VP? Kuus kuud tegevuse parandamist. Konsolideeritud jaotuskeskused kaheteistkümnest seitsme rajatiseni. Rakendatud laohaldus reaalajas varude nähtavusega. Standardiseeritud protsessid. Ühiku maksumus langes 18 protsenti. Tarneajad paranesid. Veamäärad langesid. Kasv ei pea teie tegevust häirima. Aga see häirib, kui te seda aktiivselt ei planeeri.