業務効率を損なうことなくサプライチェーンを拡張する

イントロ

火曜日の朝。ヒューストンの会議室。オペレーション担当副社長が、新たに参入した市場に対応できない流通ネットワークの状況を説明している。「昨年の3倍の量を出荷している。しかし単価は下がらず上昇した。納期は悪化した。エラー率は倍増した。成長はしたものの、その過程ですべてを壊してしまった」

この話を過去2年で20回は聞いた。企業が成長目標を達成し、新地域へ進出、製品ラインを追加する。そしてサプライチェーンがビジネスの拡大ペースに追いつかないことに気づく。小規模では機能していた仕組みが成長すると崩壊する――かつて効率的だったシステムがボトルネックに、理にかなっていたプロセスが意味をなさなくなる。 根本的な課題は技術力ではなく、規模拡大に伴い業務がどう進化すべきかというアーキテクチャ的思考にある。だからこそ、Innovecsのサプライチェーン手法のように、柔軟性と自動化を基盤に組み込むアプローチが重視される。問題発生後に後付けするのではなく——異なる規模向けに設計されたシステムに効率性を後付けしても、最初から規模拡大を想定して設計した場合ほど機能しないからだ。この違いを理解する企業は順調に成長する。理解しない企業は苦痛を伴う成長を強いられる。

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スケールが破綻する場所

先月、消費財企業の調達責任者が自社の事例を語った。3年前：米国東部をカバーする倉庫は2つ。問題なく機能していた。その後、拡大が始まった。現在では北米全域に7つの倉庫を展開。効率化されるはずだった。ところが現実は混乱状態だ。

「在庫の実際の所在を誰も把握していない。営業担当は最寄りの倉庫からの配送を約束するが、その倉庫は在庫切れなのに、3州離れた別の倉庫には余剰がある。存在すべきでない不足分を補うために航空便で輸送している。在庫保有コストは40％増加したが、サービスレベルは低下した」

問題は倉庫自体ではなかった。拠点数を増やしたのに、調整システムを拡張しなかったのだ。各倉庫は孤立した島のように運営されていた。リアルタイムの可視性がない。需要パターンに基づく動的な割り当てがない。物理的な容量はあっても、業務統合が欠如していた。

規模拡大における効率性の真の意味

小規模オペレーション	大規模オペレーション
手動調整が有効	自動化が不可欠となる
人的関係で問題を解決	標準化されたプロセスが必要
例外は個別対応	体系的な例外管理
単一管理ポイント	分散型意思決定
在庫の集中管理	戦略的に分散された在庫

多くの人が誤解している点がある。小規模で機能する手法を、規模拡大後もそのまま適用できると考えるのだ。しかし仕組みは根本的に変わる。注文処理を例に取ろう。1日50件の注文なら手動確認が合理的だ。担当者がエラーを発見し、異常な要求をフラグ付けし、判断を下す。これが5000件に拡大すると、手動確認がボトルネックとなる。例外処理機能を備えた自動化が必要だ。

製造会社の事例：優秀な生産スケジューラーが毎朝自ら工場フロアを最適化していた。全ての機械、作業員、制約を把握していた。会社が成長し、第二工場、第三工場が追加された。一人の人間が三つの施設を手動で最適化することは不可能になった。スケジューリングソフトウェアが必要となった。当初は自分が置き換えられたと感じた。しかし、やがて彼はシステムが従うルールを設計し、真に複雑な例外を処理し、他者を訓練する役割を担うようになった。彼の専門知識は陳腐化しなかった。単に別のレベルで機能するようになったのだ。

統合の課題

拡大に伴う失敗の大半は統合に起因する。企業は倉庫、サプライヤー、市場、製品ラインを追加する。それぞれ単独では理にかなっている。しかし全体がどう繋がるかを考え抜かない。ジェニファーは食品流通業者の物流責任者だ。3年で地域から全国規模へ拡大。6州に施設を追加した。「各地域を半独立で運営させるのが賢明だと思っていた。現地チームは自社の市場を熟知していたから」

しかし顧客が複数地域に拠点を持ち一貫したサービスを望む場合、ある地域の供給障害を別の地域から転用して解決できる場合、総量に基づく運送費の値引き交渉が各地域の個別契約で不可能になる場合など、問題が発生した。

「7種類の倉庫管理システム。4種類の輸送管理システム。全社的な運営状況の把握が不可能でした。全国規模の企業を運営していたのではなく、たまたま同じ社名を持つ7つの地域企業を運営していたのです」全システムの統合に18ヶ月を要した。現在ではネットワークとしてネットワークを管理。全拠点の在庫可視化。総輸送能力に基づく動的ルーティング。ベンダー関係の統合。配送コストを32％削減しつつ、配送時間を改善。

成功させるために

成功裏に規模を拡大する企業は、統合が緊急課題となる前に投資する。反復的な意思決定は自動化しつつ、複雑な判断には人間の監視を維持する。現状最適化ではなくシステムに柔軟性を組み込む。また規模拡大に伴い手法を変える必要性も受け入れる。 5000万を達成した手法が5億では通用しない。これは進化であり失敗ではない。最も難しいのは変更のタイミングを見極めることだ。早すぎれば過剰投資、遅すぎれば崩壊しながら修正することになる。単価コストの推移、エラー率、配送変動、在庫回転率を監視する企業は、危機前に問題を察知する。

ヒューストンの副社長？ 運用改善に着手して6ヶ月。配送センターを12施設から7施設に統合。リアルタイム在庫可視化機能を備えた倉庫管理システムを導入。プロセスを標準化。単位当たりのコストを18％削減。納期は短縮。エラー率は低下。成長が運用を破壊する必要はない。しかし、積極的に設計しなければ破壊される。